中国电子2.0版混改“国进民升”效应释放

2018-02-08 中华网投资

成立5年多,搭建起国家级聚合式信息安全云服务平台(NISSP),申请专利近60项,营业收入每年以65.92%的平均增长率快速成长,成为网络安全服务保障主力军……

中电长城网际系统应用有限公司(以下简称“长城网际”)一系列的成绩单背后,是中国电子对“混改2.0版”的积极稳妥探索。这家中国最大的国有综合性电子信息企业,旗下混改企业占比达到八成,2017年经营性利润达历史最高水平。

“我们不是‘国进民退’,而是‘国进民升’,即国有企业带动民营企业一起提升、一起发展。”中国电子董事长芮晓武表示,要大胆改革投资机制,不能拘泥于控股、并表,可根据发展需要确定持股比例。要在混合所有中积极学习借鉴非公有制企业的长处,努力以央企的实力加上民企的活力,增强国有企业的竞争力。

激励性混改动态优化

“不会后悔,还要持续干下去。”对于5年多前加入长城网际的选择,贺卫东在接受《经济参考报》记者采访时如此回应道。

彼时,他所创办的天融信已是国内网络安全领域的知名企业,但发展却开始出现“天花板”,面临着“姥姥不疼、舅舅不爱、小舅子见了拿脚踹”的窘境,个人极客理想的实现也渐行渐远。

而立志要成为网络安全和信息化产业国家队的中国电子,“当时在网络攻防领域还不具备完整的产业布局,要想短期内补足这一短板,必须把外部的产业能力整合进来”, 芮晓武介绍说,通过混改新设一个企业,更有利于解决团队的激励问题,更有利于激发企业发展的活力。

于是,2012年7月长城网际应运而生,其主营业务是为国家基础信息网络和重要信息系统安全提供安全服务保障。中国电子引入了有关专业机构作为战略投资者,职业经理人贺卫东通过实际出资占股20.3%,其他管理人员和技术骨干成立的有限合伙持股企业出资占股12.6%。在团队持股基础上,实施了第一轮骨干员工持股计划,骨干员工持股占比11.1%。

长城网际党委书记、董事长黎军表示,这种混合所有制模式,在设置之初就突破了在股权结构上的“制衡性混改”,规避了单一股独大、简单引进非国有资本等问题;而是通过“激励性混改”方式,建立“同股同权”的公司治理机制,实行市场化人员选聘和管理,新设企业、吸引团队、释放股权、激励创新,从“为混而改”的“1.0版混改”升级到“为进而混”的“2.0版混改”。

对于这种不同,贺卫东也是深有体会。在他看来,长城网际的混改更加符合互联网经济规律,让企业拥有试错机制,而且根据人才价值,对标市场化先进企业搭建薪酬体系。“我们研发、经营团队的关键成员,不仅有股权,年薪最高的还可以拿到上百万元,所以,大家干活都跟打了鸡血一样。”

值得注意的是,改革并不止于此。据《经济参考报》记者了解,从2017年开始,长城网际开启了第二次股权架构调整,目前战略投资者团队基本确定,新一轮骨干团队持股激励计划也已经完善,股改时间基本确认。

黎军在接受采访时表示,国企改革要锁定活力、影响力、控制力,需要结合公司的不同发展阶段进行匹配落地,是一个动态的过程。与创业初期不同,经过前两年公司的健康发展,需要在混改这个战略不变的情况下,对战术进行调整,包括完善法人治理结构,优化调整股权结构等。

“国进民升”效应不断释放

“事业合伙人”,这是长城网际混改中国有资本和社会资本关系的定位,而具备这样的视野胸怀被认为是混改成功的前提。

在黎军看来,不是中国电子简单地把职业化经营团队“收编”进来,也不是职业化经营团队简单地“利用”中央企业的资源,而是双方基于壮大网络安全产业、提升国家网络安全防护能力的共同理想和使命,把央企的产业布局和职业经理人的专业能力有效结合起来,共同推进产业发展。在企业经营管理团队上,职业经理人在经营班子中占绝对多数,并充分得到信任和授权。

“从过去5年多的实践来看,不是国进民退,而是国进民升。”贺卫东告诉《经济参考报》,对于职业经营团队来说,基本上实现了最初的事业抱负。黎军也表示,目前来看长城网际混改的整体战略目标已经完成,各方的需要都得到满足。

数据显示,2015年长城网际营业收入突破1亿元,2016年首次实现盈利,2017年在军民融合网络安全关键领域取得实质性突破,企业已进入健康快速发展的新阶段,而中国电子也成为名副其实的掌握核心能力的网络安全和信息化产业国家队,并成为网信领域唯一荣获国家科技进步一等奖的企业。

“国进民升”效应的释放还体现在NISSP上。黎军告诉《经济参考报》记者,长城网际创新产业模式,集成了100多家专门机关、社会企业、研究机构的安全防护资源,NISSP已成为国内第一个通过公安部增强级云安全认证的云安全防护平台,并在北京、上海、成都等近20个城市以及中央部委、中央企业和多个重要领域得到应用,带动了地方和民营经济发展。

黎军举例说,成都每年网络安全服务费是千万级的,其中50%-70%给了民营企业,而且他们的产品还可以借助上述平台在全国复制,这是单个民营企业所难以实现的。“如果我们的产值是1的话,民营企业至少是2,成倍增长是没问题的。”

积极稳妥探索“混改2.0版”

长城网际,只是中国电子积极稳妥探索“混改2.0版”的一个缩影。

芮晓武提供的一系列数字显示,截至2016年底,从企业性质看,中国电子旗下630余户企业中,已建立混合所有制的企业有510户,占比约80%;从资产性质看,混合所有制企业的资产总额约占全集团资产总额的90%;从激励范围看,已有58户企业实施骨干员工持股,持股员工数量占相关企业员工总数的9%。

据了解,由于特殊的历史因素和行业因素,中国电子实施混合所有制具有较好的基础。一是控股上市公司数量较多,资产证券化程度较高,早在“十一五”末就达到了48.8%,“十二五”末则达到了53.6%,同时未上市多元股权公司数量也较多,投资者来源相对多元化。二是不少上市公司和未上市多元股权公司很早就探索实施骨干员工持股。

深圳中电国际信息科技有限公司(下称“中电港”)便是其中之一。早在2002年,中电港的主要前身深圳器材为落实公司制改制要求,从全民所有制企业变为有限公司,就实施了一次以股权多元化为要点的混改,由企业内部部分领导干部按政策出资入股,持有10%的企业股份,是为“混改1.0版”。但和中国电子旗下很多企业一样,由于当时股权多元化政策设计的局限性特别是封闭性,混改并没有真正变成市场化转型和结构性调整的突破口。

为此,中电港从2015年起实施了以集聚关键发展资源为目的的新一轮混合所有制改革,主要内容是通过增资扩股方式引进战略投资者、实施骨干员工持股、募集一定资金并择机实现资产证券化。

“我们注重积极稳妥探索‘混改2.0版’,根据核心主业发展和核心能力提升的战略需要,注重引进合适的战略投资者,调动骨干员工干事创业的积极性、主动性和创造性,在资源导入和体制转型上‘既混又合’,真正实现结构性调整和市场化转型的目的,这种‘为进而混’的改法是混合所有制改革的高级阶段。”芮晓武表示,由此逐步构建中国电子主导的电子信息产业生态圈,切实放大国有资本的带动力和影响力。

《经济参考报》记者从刚刚结束的中国电子2018年工作会议上了解到,2017年该公司发展质量明显提升,成本费用占收入比重进一步下降,经营性利润达历史最高水平;资本运作有力推进,首次组织开展军工企业“混改”工作,彩虹股份非公开定向增发募集资金192.2亿元。

芮晓武强调,要把体系性变革要求贯穿2018年和今后一个时期工作,着力抓好深化改革、业务协同、成本管控、风险防控、党的建设五大方面工作,加快推动中国电子迈向高质量发展新时代,加快把中国电子打造成为兼具战略支撑力和全球竞争力的中国特色、世界一流网信企业。

打印 推荐 编辑:王沅 来源:经济参考报

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