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王新国:顶层设计决定道路,顶层设计改变命运

2019-05-27 09:40:08  中国金融商报网     参与评论()人

由中国酒类流通协会主办、五粮液集团公司承办的“中国酒业商业领袖50人论坛”第三届峰会在四川宜宾举行。来自全国各地的近50家酒类生产、流通企业聚集于此,共同对酒业变革形势下顶层设计提出一些新的交流思考。

会上,中国酒类流通协会王新国会长,从产业、商业以及厂商结合的三个角度发表主旨演讲。

全文如下:

今天我的主题讲一个意思,就是顶层设计决定道路,顶层设计改变命运。当前酒行业的整体形势更乐观一些,尤其是以白酒行业为代表,营收、利润、市场等各方面都处于历史高位水平上。2018年,中国规模以上白酒企业1445家,完成酿酒总产量871.20万千升,同比增长3.14%;完成销售收入5363.83亿元,同比增长12.88%;实现利润总额1250.50亿元,同比增长29.98%。

葡萄酒从数据上看是下降的,去年实现总产量62.91万千升,同比下降7.36%;销售收入288.51亿元,同比下降9.51%;利润总额30.63亿元,同比下降9.46%,包括进口葡萄酒方面,今年一季度进口量1.56亿升,下降22.3%;进口额7.82亿美元,下降20.19%。但从市场运行质量看,葡萄酒消费的理性度、品牌度、集中度都越来越高,主流酒企、优质大商的市场地位越来越凸显,在触底之后的发展前景还是非常令人看好的。

在乐观向好的整体形势下,我们这次峰会提出了“酒业巨变前夜的顶层设计与实践”这样一个主题。对顶层设计做改造,从来都是一个有阻力、有困难的事情,甚至要冒很大的风险,在行业形势乐观向好的情况下,我们为什么要提这个事情?

因为酒业当前的发展逻辑、发展方式和发展路径,都在发生深刻改变。我们前期取得的发展成就,很大程度来自品质力、品牌力的回归和扩大,来自营销力、渠道力的下沉和推进,而在社会发展、行业发展的双重作用下,我们未来的高质量发展路径,应该是也必然是行业核心价值的创新,市场经营方式的变革,产业生态环境的突破。只有从顶层设计入手,酒业才能适应数据化、信息化、国际化的生存发展环境,酒业未来道路才能宽广平坦。

下面我就针对酒业变革形势下的顶层设计和实践,谈几点具体想法。

首先是产业层面。

酒类产业的表现特点是快和好,增速快,业绩好,而除此之外,我们还要高度重视另外两个特点。

首先是产业集中度达到空前水平,而且还在进一步提升。过去一年,19家白酒上市公司,总营收达到2086亿元,占白酒营收总额近40%,同比增长近30%,是行业平均水平的两倍多;净利润总和接近700亿,占白酒总利润的55%,这19家白酒上市公司,就完成了白酒全年利润的半壁江山。而在区域市场上同样如此,以地级市场、县级市场为主要销售半径的三、四线酒企,普遍陷入到增长乏力甚至下滑的状态,而省级主导品牌则优势扩大,对区域市场的掌控力越来越强。

同时,市场结构性升级非常明显。无论一线名酒企业还是区域龙头企业,在中高端产品上都有非常突出的表现,高端产品比重大幅提升。这也使得酒类市场价格线进一步提高,主流高端白酒的市场价格已逐渐达到千元水平,次高端白酒、中档白酒的价格线也相应地水涨船高。

以上两个特点,对酒类产业的顶层设计意味着什么?

产业集中度变高,意味着领袖酒企将要面对更加广泛的市场区域和消费人群,更多的一线品牌进入全国化阶段,省级龙头企业将开始对全省市场和周边市场进行布局。这对企业运营、管理、激励等一系列的顶层制度建设,都提出了更高要求。

市场结构性升级,意味着我们要尽快建立更完善、更先进的价值配套体系。这个价值配套体系,在很大程度上就是我们给消费者提供哪些周边价值和附加价值。我们可以参考一下那些具有国际影响力的高端品牌,从金融到保险,从住宅到汽车,往往都是在本身高端价值的基础上,为消费者创造一个更立体、更多元的价值空间,与消费者形成一种紧密型的价值联系。对于酒类产业,这实际上是一个关于顶层设计的新课题,需要我们从产业布局设计上求创新求突破,以更高的站位、更高的价值,来匹配市场结构的新高度。

在商业层面,同样是趋势决定了顶层设计创新的必要性。

近期以来,在中国酒类商业领域发生了几件大事,几乎都与我们的“G50”经销商成员有关。

华致酒行今年1月在深交所上市,成为A股市场第一家酒类流通企业,1919得到了阿里巴巴的20亿战略投资,歌德盈香则是拿到了光大控股的10亿战略投资。这些事件的连续发生,说明资本高度看好酒类商业这个版块的未来发展趋势。

更具体一点说,资本所看好的,其实也是我们今天所关注的酒类商业趋势,这个趋势在于酒类商业格局的巨变,以及由此带来的酒类商业企业的突破转型。

在过去的二十多年里,经销商对酒业发展起到了至关重要的推动作用,厂方的品牌、产品优势,与经销商的渠道、资源优势结合得越来越紧密,有效满足了持续升级的酒类消费需求。

但是当酒业达到万亿规模,问题开始暴露出来。过长的层级结构意味着费用过高,大大加重了行业成本,小、散、乱的商业生态环境,使酒类价值无法充分传达至消费者。如果把经销商比作连接厂家与消费者的桥梁,那在酒企不断提升产品力、品牌力,消费者需求水平越来越高的同时,这座桥梁的承载力、输送力都落后了,成为产业发展的局限与瓶颈。

这时候,酒类商业格局必然发生改变,我们必须修建全国化的高速公路,修建港珠澳大桥那样的世界顶级桥梁,具有系统的、完善的、强大的全国化网络布局的酒类商业企业将逐渐浮出水面,并且成为酒行业未来提升的关键推手。

在这种趋势下,我们酒类商业企业,应该做些什么?

首先是对商业模式进行新的顶层设计。在传统酒类商业模式中,包括批发、零售、团购等具体的形式,往往依赖于对区域商业资源、人脉资源的掌控,而在全国化、全区域的视野中,未来的酒业领袖大商,必须建立新的架构模式,包括近年来被关注比较多的O2O,包括我们很多大商已经在探索的酒类连锁,也包括像4S店等其他行业所采用的形式。

而这种顶层设计创新的核心,是我们的经销商必须尽快改变以往的传统型、粗放型经营方式,借助于互联网、大数据、信息化等手段,对企业进行现代化改造,以更加先进、健康的企业形态,去适应酒类市场形势的巨变。

同时要对资源结构进行新的顶层设计。市场区域的扩大和市场服务的提升,对经销商资源配置提出了更高的要求,从仓储、物流、人力等各个方面,都要形成与全国化、全区域相适应的资源保障体系。

那么究竟如何实现这种体系的建设,是寻求与资本的合作,还是通过对地方经销商的整合,还是通过与跨界型的资源共享,还是多种形式相结合,都是酒类商业当下所要思考、解决的问题,是我们在商业顶层设计方面的创新关键所在。

除了产业、商业方面各自的顶层设计实践,还有一个重要的顶层设计方向,就是产业、商业的打通与合作,对厂商关系这一酒业生产力决定性因素进行变革和升级。

酒类产业、酒企属于制造业范畴,酒类商业、酒商属于服务业范畴,而时代发展趋势就是制造业和服务业的融合统一。就像阿里巴巴的马云在世界互联网大会上所说,未来的制造业都是服务业,未来的服务业也必须是新型制造业,二者将会高度融合。

对于酒行业来说,集中度越来越高,马太效应越来越明显,今后的主流市场竞争,将更多体现为一线酒企、领袖酒企之间的强强对话,从产品力到品牌力,都被提升到一个更高的层次上,这也完全符合我们前面对酒业巨变趋势的判断。

那么随之而来的一个问题就是,当产品性能方面的差异越来越小,大家都是顶级品质,都是最有号召力的品牌,也就意味着产品之间的互补性、替代性越来越高,产品差异性战略带来的竞争优势越来越不明显,我们靠什么打动消费者,靠什么建立新的战略竞争优势?

答案就是制造业的增值环节,必须向服务业转移,我们看奔驰、宝马、奥迪这些顶级的汽车品牌,他们的市场竞争很大程度上是服务质量的竞争,奔驰的服务被曝光了问题,这对于他的市场打击是非常沉重的。当市场最终成为强者对话的舞台,服务将决定竞争成败。

回到酒行业,我们提升服务能力,强化服务竞争的核心途径,就是通过厂商之间的顶层设计创新,实现厂商关系的深化和升级。

这里需要提一下近期行业比较关注的“砍品牌”现象,一些名优酒企出于统筹考虑,大幅削减了经销商开发品牌,以保障主品牌、主产品的市场核心地位和竞争力。如何看待这种现象?这代表着厂家与商家的合作关系被打破了吗?

恰恰相反,所谓“不破不立”,这正是厂商关系走向深化的一个标志。优秀的开发品牌仍然被保留下来,因为这些品牌运营商从思想到行动,与厂家都有很高的协调性,彼此融合度、配合度更好,这样的开发品牌将和厂家主品牌一起,在优胜劣汰的过程中分享红利。

而除了品牌开发这一传统合作方式,涉及到厂商企业顶层设计的混改等合作方式,在酒业势头正劲。

在我们的领袖酒企当中,国企占了很大比例,混改正是当前国企改革的一条主线,也是推进厂商关系顶层创新的一个有利契机。事实上我们“G50”的多家成员酒企在这方面已有尝试,或者是与经销商合资成立公司,或者是让经销商持股进入企业。

对于民营企业,更可以发挥机制灵活的优势,与经销商进行多样性的融合,给经销商提供更持久、更稳固的价值支持。

通过顶层设计的创新实践,实现更深程度的厂商融合,让酒类制造业和服务业一体化,让我们的生产和服务成为一个整体,厂商双方协调,共赢共生,将会形成更强大的市场合力,激发新的行业发展活力。

以上是对酒业变革形势下顶层设计的一些思考,从产业、商业以及厂商结合的三个角度,如何变革,如何实践。希望通过今天的峰会,我们能够有所启发,有所收获,使我们的酒业领袖、骨干龙头们,发挥更强大的引领作用,找到方向,趟出路子,带领酒业向好发展。

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